Quand on pense au réseautage, on voit souvent cette activité comme un devoir, quelque chose que l’on doit travailler pour faire avancer sa carrière. Mais pour Chloé Beauvallet, Directrice Adjointe chez Cogedim et passionnée par la relation client, enrichir son réseau est quelque chose d’agréable, de vital même.
Cholé a évolué à des postes de direction dans de nombreux écosystèmes différents, des médias en passant par les jeux et la banque avec comme principale expertise le marketing client. Dans cet entretien, elle nous raconte son parcours et nous partage sa vision du management au service de ses équipes.
Ensemble, on se questionne également sur les liens entre pratique et légitimité, l’épineuse question des quotas et de notre rapport au syndrôme de l’imposture, mais aussi l’importance d’apprendre.
Prendre plaisir à créer et enrichir son réseau
Que l’on en soit consciente ou non, notre carrière est avant tout le fruit de rencontres et des opportunités que ces rencontres nous permettent de saisir. Dans le Livre “Les femmes travaillent et les hommes triomphent” Gill Whitty-Collins explique la place prédominante de ces derniers aux postes de leadership en raison de leur capacité à s’appuyer sur le réseau.
Chloé ne se retrouve pas dans cette dichotomie, elle qui a toujours porté beaucoup d’intérêt aux échanges avec ses pairs. Ils sont d’autant plus faciles dans le métier de la relation client, qui n’est pas sujet au secret des affaires et permet donc de parler plus librement.
“ J'étais quasiment toujours membre d'association sectorielle dans toutes mes activités et c'est un élément de respiration hyper important. Je ne pense pas qu'on puisse trouver des solutions si on ne fait pas des pas de côté. Un peu de sérendipité pour apprendre des choses juste en se frottant à d'autres réalités ou d'autres professionnels qui font le même métier différemment. Donc c'est presque vital. C'est une forme d'oxygène, le réseau.”
La clé est peut-être donc de prendre du plaisir à réseauter, et non pas le voir comme une obligation dans un but d'ascension. Il faut aussi pouvoir se ménager le temps nécessaire à créer et alimenter ces relations, temps qui fait souvent défaut aux femmes plus sujettes à la charge mentale dans leur sphère personnelle.
De la pratique née la confiance
Un autre sujet sur lequel les femmes peuvent se sentir plus en difficulté que les hommes est celui de la confiance. Lorsque l’on nous offre un poste à responsabilité, notre premier réflexe est souvent de ne pas s’en sentir capable (ou dans le meilleur des cas de remercier nos supérieurs de nous en penser capable).
Bien évidemment, arriver à un poste de direction demande de l’humilité, mais aussi une bonne dose d’égo et de confiance en soi (avec un soupçon de courage et d’audace). Pour gagner en confiance, la solution est peut-être de s’appuyer sur nos accomplissements. En pratique, nous tirons notre légitimité, au fil de l'eau, de la contribution que nous apportons au collectif.
“Je me demande toujours qu'est ce que j'ai appris que je savais pas avant ? Qu'est ce que j'arrive à apprendre aux autres ? Être manager, c’est quand même beaucoup aider les autres à faire. Donc il faut s'assurer que depuis qu’on est là, on travaille mieux, avec plus de confort ou avec plus d'efficacité que quand on était pas là. “
Cette forme de management, que l’on appelle aussi servant leadership, n’est pas forcément à opposer à une approche plus autoritaire. L’autorité reste nécessaire pour que l’entreprise continue d’exister (notamment en endossant la responsabilité des décisions plus difficiles).
Néanmoins, l’autorité ne se décrète pas. Même si un poste peut lui en conférer, celui qui le détient doit la mériter. Et pour mériter cette position d’autorité, il faut que nos équipes puissent nous faire confiance.
Mériter la confiance de ses collaborateurs : l’importance du feedback
Pour mériter cette confiance, il faut mettre en place beaucoup d'échanges, être à l’écoute et accorder du temps à ses collaborateurs. C’est une condition sine qua none pour comprendre leur mode de fonctionnement et créer une articulation entre chaque personnalité et façon de faire.
Cette connaissance approfondie de nos équipes s’applique également à nous-même. Connaître et expliquer son style managérial peut éviter les mauvaises interprétations et les incompréhensions.
“Il y a des gens que mon style managérial peut déstabiliser puisque ce n’est pas le mode de management auquel ils ont été habitués par le passé. Donc quelquefois il faut le décrypter. Des fois, il n'y a pas forcément besoin de mettre de mots dessus parce que ça s'exerce dans les échanges. Mais oui je pense que quelquefois il y a besoin de le dire. “
Apprendre à se connaître soi, en particulier dans un rôle de management, se fait aussi par ricochet, en observant comment fonctionnent les autres et comment ils interagissent avec nous. Même si ce n’est pas toujours évident, il est donc important d'aller chercher et de faciliter le feedback (en l’acceptant même lorsqu’il n’est pas très agréable à recevoir). Faire un véritable 360° sur ses pratiques est aussi un exercice très riche pour mieux se connaître.
La symétrie des attentions avec ses clients et ses collaborateurs
Cette bienveillance, celle que l’on accorde à soi-même comme aux autres, est aussi centrale dans notre capacité à comprendre notre client. Ce dernier est en effet l'horizon commun de l’entreprise, celui dont le regard permet de mettre en cohérence tous les sujets auxquels peut toucher l'organisation et ses collaborateurs.
Plutôt que d’adopter un regard descendant, on nous encourage de plus en plus à nous positionner dans une relation horizontale. Ce pied d’égalité, même s’il s’exerce depuis des positions et des statuts différents, permet d’avoir une vision plus pertinente des choses et de se nourrir les uns des autres… Bref, de faire un peu d’analyse transactionnelle.
C’est aussi une grille de lecture intéressante pour réconcilier deux visions souvent mises en compétition : celle des chiffres et celle du client. L’enjeu pour l’entreprise est de réconcilier toutes ces dimensions, mais aussi de se repositionner comme un acteur complet, qui s’insère dans un écosystème beaucoup plus large que son seul marché.
Certes, l’argent est le carburant qui permet de faire avancer l’entreprise. Mais l’aspect relationnel et l’écoute que l’on accorde à ses clients est lui aussi indispensable pour s’assurer que l’on avance dans la bonne direction.
“Il y a des moments où on a besoin d'investir, et il y a des moments où on a besoin aussi de s'assurer qu'on va pouvoir dégager de la marge de façon à pouvoir continuer à se développer. Il faut regarder tous ces sujets de façon concomitante. Et ça on ne le fera pas, ni en épuisant les ressources naturelles ou en ayant des pratiques qui ne sont pas éthiques pour la planète et pour l’avenir”.
Prendre le temps d’apprendre
Cette capacité de prendre du recul, de se questionner sur ce que l’on a envie de faire, mais aussi de quoi l’on est capable, demande parfois de faire une pause. Sur le plan personnel, cela peut être l’occasion de se réapproprier un parcours qui s’est construit au fil de l’eau. Mais c’est aussi nécessaire pour mettre le doigt sur les sujets sur lesquels ont doit continuer d’apprendre.
Lorsque l’on est à un poste de direction, cette nécessité d’apprendre ne semble pas toujours légitime. On oppose en effet la figure du manager expert à celui de coach, du faire ou du laisser faire.
Pourtant, le management, en particulier dans un rôle de direction générale, suppose nécessairement d’encadrer des personnes dont on ne connaît pas forcément le métier. Et donc de continuer d’essayer de se former sur ces sujets pour aider ses équipes à grandir dans un contexte en pleine évolution.
Cette position de coach, et non pas d’expert, facilite aussi la création de récits collectifs. Elle permet d’éviter les silos, ou en tout cas de s’assurer qu’ils soient les plus poreux possibles. Cela passe par le fait de s’entourer de personnes bilingues (traduction : ayant des expertises transversales), capables de créer des ouvertures entre eux.
Revendiquer sa place : la question des quotas et des pensées limitantes
Affirmer sa légitimité un poste de direction est complexe lorsque l’on a l’impression d’avoir été nommée pour les mauvaises raisons. En effet, même si les quotas sont, de facto, efficaces pour atteindre la parité, ils compliquent, dans la pratique, notre capacité à revendiquer la place qui nous a été attribuée.
Pour Chloé, cela ne devrait plus être un sujet. Elle souhaite ainsi aux futures générations de directrices d’être des directeurs comme les autres (et inversement, aux directeurs d’être des directrices comme les autres).
Pour que cela change, et que l’on soit tous capables d’être nous-mêmes, indépendamment de notre genre, le premier combat à mener est celui des croyances limitantes. Les femmes ont encore du mal à se visualiser ou même à désirer atteindre des postes à responsabilités.
C’est donc en libérant nos consciences collectives que l’on ne fera plus poser ce regard étrange sur les directrices, et que les femmes se sentiront l’envie et la légitimité de revendiquer la place qui leur revient.
Toute l'interview est à écouter sur le podcast Le Pouvoir au Féminin Ep.15 – « C’est une forme d’oxygène le réseau. »