Être une femme leader sans se brûler
Les femmes qui bousculent l’ordre établi finissent rarement couronnées, Jeanne d’Arc en a fait les frais. Alors comment s’approprier le pouvoir, faire avancer l’égalité et rester fidèle à soi-même sans se brûler ?
Pour explorer ce vaste sujet des femmes face aux codes du leadership, j’ai eu la chance d’échanger avec Muriel Pénicaud.
Après neuf années dans les ressources humaines chez Danone, elle rejoint le Comex de Dassault Systèmes, puis revient chez Danone comme DGRH, où elle lance le programme EVE et Dan’Cares. Ancienne administratrice d’Orange, de la SNCF et d’ADP, elle siège aujourd’hui au conseil d’administration de ManpowerGroup. Elle a également mis cette expérience au service du public, à la tête de Business France puis comme ministre du Travail de 2017 à 2020, à l’origine de l’index de l’égalité professionnelle qui porte son nom. Photographe exposée dans le monde entier, elle est aussi conférencière.
Ensemble, nous parlons de pouvoir d’influence, d’humour face au sexisme, de l’art d’embarquer un Comex vers la mixité et des raisons pour lesquelles l’égalité traîne encore.
En bref :
Le pouvoir d'influence naît de la cohérence entre ses valeurs et ses actes.
Les femmes de pouvoir restent exposées, surtout lorsqu’elles portent l’égalité. L’humour aide à encaisser, mais il faut aussi savoir partir avant le bûcher.
Embarquer vers la mixité demande de la stratégie. La clé est d’objectiver, faire tomber les biais et s’entourer d’alliés.
Ce qu’on ne mesure pas ne compte pas. L’index a créé une prise de conscience, mais ses exigences gagneraient à être relevées.
L’égalité se joue aussi en amont. Elle passe par des alliances avec les hommes et une éducation repensée dès l’enfance.
Le pouvoir d’influencer et d’impacter
Commander, faire, transformer, influencer, être : le pouvoir prend des formes multiples, et chacune engage une manière de l’exercer.
Longtemps associé à l’autorité et à la hiérarchie, il tend aujourd’hui à se redéfinir comme une responsabilité, celle d’engager une transformation collective. Une évolution des modes de leadership encore partielle, mais prometteuse.
Le pouvoir d’influence passe par l’action
Lorsqu’on occupe un poste à responsabilité, on cherche d’abord à agir, à améliorer ce qui peut l’être pour les équipes, l’entreprise ou la société. L’influence, elle, se joue plus discrètement et naît souvent de la cohérence entre ce que l’on défend et ce que l’on fait.
Muriel Pénicaud l’a démontré chez Danone avec Dan’Cares, une couverture santé pour tous les salariés dont les bénéfices chiffrés ont convaincu 300 groupes dans le monde de l’imiter, avant d’être portée jusqu’au G7 social et à l’ONU.
« Mais le pouvoir, ce n’est pas quelque chose que vous décidez. Si vous êtes en justesse, parfois ça a de l’influence sur d’autres, parfois pas. Mais ce n’est pas un programme l’influence. »
Une leçon pour toutes celles qui portent des projets à impact : un engagement social a d’autant plus de chances de durer et de se diffuser qu’il parle aussi le langage de l’entreprise. Chiffrer ses bénéfices dès le départ permet de convaincre les plus sceptiques et donne à une initiative locale les moyens de faire école bien au-delà de son périmètre.
Le pouvoir des mentors pour influencer les décisions
Dans des sphères encore très masculines, les soutiens décisifs portent rarement le nom de mentors. Une collègue qui en recommande une autre, une dirigeante qui pose la bonne question au bon moment : on ne mesure souvent qu’après coup les portes qu’elles ont ouvertes.
Cette sororité en entreprise peut aussi se jouer collectivement, en décidant par exemple de ne pas cumuler trop de mandats et en recommandant d’autres femmes, pour couper court au prétexte du manque de candidates. Car à grand pouvoir, grande responsabilité : celle d’ouvrir la porte à celles qui suivent.
Le pouvoir de tricoter des liens
On se définit rarement soi-même comme une femme d’influence. Le mot intimide, ou semble réservé aux réseaux sociaux. L’influence peut pourtant passer par la capacité à relier des mondes qui se parlent peu.
C’est ce que Muriel Pénicaud appelle le pouvoir du tricotage : réunir dirigeants, étudiants et artistes autour de questions communes, de l’avenir du travail à la place de l’imagination. On influence aussi souvent sans le savoir. À Hyderabad, après une intervention, une jeune fille douée en maths et passionnée de dessin vient la trouver :
« Elle m’a dit : “Vous venez de changer ma vie. Avec ce que vous avez fait et la photo, je comprends que je n’ai pas à choisir.” Je me suis dit qu’elle avait 40 ans d’avance sur moi. N’importe qui a de l’influence sur quelqu’un, mais on ne le sait pas toujours. »
Femmes de pouvoir : comment gérer les attaques ?
Quand on est une femme de pouvoir, on avance souvent avec une cible dans le dos et plus encore lorsqu’on porte des projets d’égalité. Alors comment encaisser les attaques sans se perdre en route, ni finir au bûcher ?
La nécessité d’être une guerrière
Les pionnières des années 1970 et 1980 ont affronté un sexisme ordinaire et souvent extraordinaire.. Les femmes de pouvoir se sont ainsi souvent entendues dire que lorsqu'elles réussissent, elles se comportent comme des hommes, alors autant « avoir l’original plutôt que le Canada Dry ». Les initiatives publiques n’y échappent pas, à l’image des ABCD de l’égalité, abandonnés face à la polémique. Pour tenir, les femmes n’avaient (et n’ont d’ailleurs toujours) pas d'autre choix que d’être un peu guerrières.
« Moi, je n’ai pas un appétit à être guerrière, je suis assez contemplative.. Mais il y a des moments où on n’a pas le choix, et je dis on collectivement. »
L’humour comme arme du leadership des femmes
Autre arme précieuse des femmes face au sexisme ordinaire : l’humour, et plus encore la répartie, qui renvoie l’interlocuteur à ses propres incohérences.
Chez Dassault Systèmes, face à un DG qui veut réserver le partage de la valeur au Comex, Muriel Pénicaud propose de licencier les 9 000 autres salariés, puisqu’ils ne créeraient pas de valeur. Mis face à l’absurdité de sa décision, le dirigeant annonce dès le Comex suivant que la valeur continuera d’être partagée avec tous.
Le courage de fuir avant le bûcher
Le courage consiste aussi à savoir partir : quitter un conjoint violent, un patron toxique ou une situation devenue inacceptable, pour vivre quelque chose qui a plus de sens.
Il faut alors écouter les signaux, y compris ceux de son corps, et partir avant le bûcher. Certains sont physiques, comme une fatigue qui ne passe pas ou une boule au ventre avant chaque réunion. D’autres sont plus diffus : le sentiment de devoir renier ses valeurs pour tenir, un isolement qui s’installe, ou une exposition qui finit par menacer sa sécurité et celle de ses proches.
Le destin de Jeanne d’Arc invite d’ailleurs à se méfier des figures providentielles, qui mènent trop souvent à l’autocratie. Dans un monde où, comme le dit Edgar Morin, il faut naviguer sur une mer d’incertitudes, le leadership de demain aura besoin d’écoute, de curiosité et d’ouverture, bien plus que de guerriers qui entraînent les autres au combat.
Comment embarquer ses équipes vers un objectif de mixité ?
Les femmes n’ont plus le temps d’attendre que les entreprises leur fassent de la place d’elles-mêmes.
Faire des pas de côté pour convaincre
Avant de convaincre, il faut objectiver. Les témoignages de femmes qui se heurtent au plafond de verre, ou qui quittent l’entreprise à cause de lui, gagnent à être confrontés aux chiffres. En analysant la part des femmes à chaque niveau hiérarchique, on découvre souvent une quasi-parité chez les managers, qui se réduit à presque rien au sommet. Restent les biais inconscients, qui touchent jusqu’aux dirigeants les plus favorables à la mixité.
En faisant entendre directement à la direction les idées de femmes jusque-là bloquées sous le plafond de verre, Muriel Pénicaud démontre ce que l’entreprise perd à ne pas les écouter. Ainsi naît le programme EVE, ouvert depuis à de nombreuses entreprises, avec une règle : 80 % de femmes pour que leur parole circule librement et 20 % d’hommes choisis pour leur influence et leur potentiel d’alliés.
Embarquer son Comex
Dans des instances dirigeantes majoritairement masculines, où la coopération passe souvent pour une faiblesse, il faut parfois parler leur langage pour être entendue. Une colère froide, préparée et ciselée à l’avance, peut suffire à asseoir son autorité et à ouvrir la voie à la coopération. L’effet reste cependant temporaire, car les vieux réflexes reviennent vite. D’où l’intérêt de planifier régulièrement ces actes d’autorité pour rappeler sa place à la table. Une charge mentale de plus, certes, mais surtout une clé pour durer.
Ce qu’on ne mesure pas ne compte pas
En entreprise, ce qui n’est pas mesuré n’existe pas. Forte de ce constat, Muriel Pénicaud a fait reposer son index de l’égalité professionnelle sur trois conditions :
mesurer les progrès ;
rendre les résultats publics, pour jouer sur la réputation ;
limiter les critères à cinq, pour que le Comex s’en empare.
Le bilan reste en demi-teinte :
« Seules 2 % des entreprises sont à l’égalité complète. La prise de conscience a eu lieu, mais les progrès sont longs. Le minimum en dessous duquel il y a des sanctions était de 75 : il faut le passer à 85, puis à 95 dans cinq ou dix ans. »
D’autant que beaucoup d’entreprises se satisfont d’un 85 ou 90, voire n'hésitent pas à l’utiliser comme argument pour renforcer leur marque employeur. Conditionner l’accès aux marchés publics à un excellent score serait un levier puissant pour accélérer le progrès.
Égalité en entreprise : pourquoi ça traîne encore ?
Les choses vont dans le bon sens : les femmes accèdent davantage aux postes de direction, les outils de mesure se sont multipliés, et le leadership des femmes demande un peu moins qu’hier de partir en croisade pour s’imposer. L’égalité reste pourtant un horizon plus qu’une réalité et les leviers pour l’atteindre se jouent autant dans les entreprises que bien en amont.
Monter des alliances
Si la loi Copé-Zimmermann a permis de dépasser les 40 % de femmes dans les conseils d’administration des grandes entreprises, cette progression n’a pas ruisselé jusqu’aux comités de direction. Il a fallu la loi Rixain pour fixer de nouveaux objectifs, que les entreprises tardent encore à s’approprier.
Ce qui manque surtout, ce sont des alliés : des hommes prêts à dénoncer publiquement ce retard, d’autant que les dirigeantes elles-mêmes hésitent parfois à porter ce combat de peur d’être stigmatisées. Des leviers concrets existent pourtant, comme une enveloppe spécifique dans les négociations salariales annuelles, dédiée au rattrapage des écarts, pour éviter que la question ne soit sacrifiée au profit des augmentations générales.
« Il faut monter un collectif de 40 leaders hommes qui disent, avec les femmes : on est en 2026, c’est inadmissible. C’est une perte de chances d’innovation et de croissance pour les entreprises.»
Révolutionner l’éducation
Pour atteindre une véritable égalité de pouvoir, tout commence pourtant bien avant l’entreprise. À deux ans, filles et garçons partagent les mêmes curiosités et les mêmes envies.
Dès cinq ou six ans, les écarts sont déjà marqués : on encourage les garçons à prendre des risques quand on met les filles en garde, on offre des jeux de construction aux uns et des poupées aux autres.
Ces automatismes, reproduits de génération en génération, finissent par convaincre des filles pourtant brillantes qu’elles sont « nulles en maths ». Il ne s’agit donc plus d’ajuster le système à la marge, mais de révolutionner l’éducation, faute de quoi l’entreprise continuera d’hériter des mêmes stéréotypes.
L'interview en 2 épisodes est à écouter sur le podcast :
FAQ : leadership et égalité en entreprise
Qu’est-ce que le plafond de verre ?Le plafond de verre désigne l’ensemble des freins invisibles (biais inconscients, critères de promotion, culture d’entreprise) qui empêchent les femmes d’accéder aux plus hauts postes malgré des compétences égales. On parle aussi de plafond de verre intérieur pour évoquer le sentiment d’illégitimité qui pousse certaines femmes à s’autocensurer.
Qu’est-ce que l’index de l’égalité professionnelle, dit index Pénicaud ?Créé en 2018, il oblige les entreprises d’au moins 50 salariés à publier chaque année une note sur 100 mesurant les écarts entre femmes et hommes, à partir de 5 indicateurs comme la rémunération, les augmentations, les promotions, le retour de congé maternité et la parité parmi les plus hauts salaires.
Que prévoit la loi Copé-Zimmermann ?Adoptée en 2011, elle a instauré des quotas de femmes dans les organes de contrôle, comme les conseils d’administration, aujourd’hui très largement respectés. Elle impose au moins 40 % de chaque sexe dans les conseils d’administration et de surveillance des entreprises cotées et des grandes entreprises.
Que change la loi Rixain pour les entreprises ?Depuis le 1er mars 2026, la proportion de chaque sexe parmi les cadres dirigeants et les membres des instances dirigeantes ne peut être inférieure à 30 %, un taux porté à 40 % à partir du 1er mars 2029. Elle concerne les entreprises de 1 000 salariés ou plus et prolonge ainsi la loi Copé-Zimmermann aux Comex et Codir.
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